一、上海羽律知识产权公司绩效改革方案（案例中公司名称已取化名）

　　上海羽律知识产权公司，职工人数110多名，人浮于事，富余人员特别多。为适应现代管理需要，公司聘请戎兴旺律师及其团队，策划方案，对富余人员进行了内退待岗处理，对业务部门实行绩效考核，戎兴旺律师为此既定下列方案：

　　（部分内容因涉及商业秘密已被省略或简化，对此方案感兴趣的朋友，可以直接联系律七团团长戎兴旺律师13818086320或添加其微信。）

　　戎兴旺律师分析了公司现有的人事管理模式，虽然公司已经尽可能开展绩效改革和人员清退，但是人事问题还是无法彻底解决，仍旧存在富余人员无法辞退，该引进人才无法真正引进，无法实现效益贡献与薪酬真正挂钩。绩效考核无法为人员职务升降提供依据；无法对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，晋升其职位；无法对素质和能力不能胜任现职要求的，降低其职位；无法对用非所长的，予以调整。同一个公司绩效考核的基本原则不够客观、公正与一致；只注重阶段性考评，无法对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。公司大部分员工无法通过考核，奖优罚劣。

　　戎兴旺律师经充分研究为羽律公司制定绩效考核与评估标准，标准遵循后勤人员岗位规范考核模式、目标管理部门内部承包管理模式、非目标管理部门资金效益考评方式。

　　1、公司按照经营模式将部门划分成目标责任制部门和非目标责任制部门两种类型。绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
　　 2、考核指标主要通过成交额考核规模；考核经济成果；利润与税收考核效益；客户关系考核市场；差错率考核工作质量。
　　 3、目标责任制部门是指公司与部门签定《目标责任制协议书》，部门在向公司提供风险抵押金、并明确目标利润的前提下（风险抵押金不少于部门目标利润），享有特定业务执行权；资金在一定额度内的优先使用；并对人员调配、利润分配等方面享有权利，同时对所操作业务承担全部法律风险和责任。实行目标责任部门,平时除预发工资外,其他费用不予报销。公司对目标责任部门三个月组织一次考核，部门产生利润扣除公司代垫的工资及对应全年应完成的利润指标的当期值之外，可计提奖金或报销费用。对三个月内未开展业务或产生亏损者,业务部门停发工资。待完成利润后，一并补足发放。年度若未完成目标利润，公司在其风险抵押金中扣除补足。经营及分配过程中依国家法规产生的一切税费由乙方负责。
　　 4、非目标责任部门按业务毛利扣除直接相关费用后的30%比例提取日常奖金。三个月考核一次。

　　同时，戎律师对于上述模式的局限性也有充分的预估，绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据，通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，这种方式也有其局限性（因涉及商业秘密，在此不再展开，对此方案感兴趣的朋友，可以直接联系律七团团长戎兴旺律师13818086320或添加其微信。）

　　二、上海中天实业公司绩效改革方案

　　中天实业公司是一家承担工业与民用建筑、铁路新线、房地产开发、机电设备安装、装饰工程、岩土工程、市政工程的勘测设计和施工一体化的特大型公司。早在两年前，中天实业公司机关就率先进行全员下岗、全员竞聘上岗，取得了显著成效，并开始探索与实践绩效管理。后来，中天实业公司机关采取“360度”考核办法对员工实施年度绩效考核，但由于时间准备仓促，绩效考核并没有突出直接上级的考核权重，中层管理人员和一般管理人员的考核指标一模一样，且没有量化或细化。奖金多少完全根据考核分值的大小。总之，中天实业公司的绩效考核设计不尽人意。

　　当时，中天实业公司机关绩效考核的初衷是通过绩效考核，增加员工的收入，调动管理人员的积极性，提高企业的经济效益。但事与愿违，考核结果公布后的一段时间，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑多了。多数员工认为，考核结果是不公平的，个人的价值没有得到认可，理由有：
　　 1、考核指标既没有量化也没有细化，且设计不合理，没有与自己的工作紧密相连；
　　 2、考核方式不合理，让不了解自己工作的人考核自己，且权重过大，不利于体现工作；
　　 3、沟通不足。

　　在这种情况下，戎兴旺律师团承接了公司的绩效改革顾问业务，详细方案经过如下：（部分内容因涉及商业秘密已被省略或简化，对此方案感兴趣的朋友，可以直接联系律七团团长戎兴旺律师13818086320或添加其微信。）

　　（一）问题诊断

　　经过全面、细致的分析和了解，戎兴旺律师团发现公司存在以下问题：
　　 1、考核者不熟悉被考核者的工作绩效情况
　　 如高层领导不熟悉一般员工的具体工作开展情况，且权重很大，其打分依据很大程度上取决于个人的片面了解；部门内部员工间的岗位关联度低，由于岗位分工过细，彼此间的业务也不是很熟悉，其打分依据很大程度上取决于员工个体彼此间的融洽或亲密关系。

　　2、考核表设计不合理，不同的被考核者应采用不同的考核表
　　 因时间仓促，一般管理员工采用了中层管理员工的考核表，这导致了某些考核项目对一般管理员工而言是不合适的，所得出的结论也是值得怀疑的。如决策能力；用人授权能力；正确行使权力；以身作则、表率作用等等用于一般管理员工的考核是很不合适的。

　　3、考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或细化
　　 由于考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或进一步细化，致使考评者的理解，出现“仁者见仁，智者见仁”的现象，致使评分过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素。

　　除此之外，个人工作业绩和部门工作业绩的考核指标权重偏少、考评者缺乏培训、评后缺乏反馈面谈等。

　　绩效管理具有三个重要的功能：一是激励功能；二是沟通功能；三是评价功能。从中天实业公司机关的绩效考核情况来看，既无法实现激励优秀员工，也无法给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。同时还缺乏必要的沟通，包括情感沟通和信息沟通。从而导致员工对企业绩效考核的不满意。

　　（二）绩效改革方案思路

　　根据对中天实业公司机关存在问题的诊断与分析，戎兴旺律师认为，首要解决的问题是如何实现绩效管理的三个重要功能，如何增强各部门员工的内部公平感。

　　戎兴旺律师认为当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。另一种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平 。

　　就中天实业公司而言，影响激励效果的不是报酬的绝对值，而是报酬的相对值，对于工作业绩突出但没被评为优秀员工的员工而言，其付出与回报不成正比，既使其年终奖金数额不低，该员工仍没有达到良好的激励效果。

　　需要指出的是，在员工绩效评估问题上中天实业公司内部存在着很大的争议，有人认为应该取消员工绩效考核，认为员工绩效评估由于受到员工自身无法控制的随机因素等方面的影响，缺乏客观的依据，因此不仅没有任何好处，反而还会对组织目标和员工本身造成损害。但是，事实上，一个组织中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差别。随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异将会随之增大，其中专业技术人员和管理人员高绩效与平均绩效的差异达到46%。还有观点认为，关键员工创造的企业价值是一般员工的3-10倍。戎兴旺律师坚持确认了绩效考核的必要性。

　　三、戎兴旺律师所坚持的绩效管理的指导思想和主要目的

　　（一）指导思想

　　以公司战略目标为指导，根据公司年度经营目标及岗位职责确定绩效考核指标，以直接上级为主确定考核，采用“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”，全方位、多角度了解、评估员工工作绩效：一方面使直接上级能够及时对下级所具有的任职能力及能力发挥程度进行分析，做出正确的评价；另一方面也使员工不断获得努力向上、改进工作的动力，发挥其内在潜能，推动员工工作绩效的提高，确保公司战略目标的实现，从而增强公司的核心竞争力，不断获得可持续性发展。

　　（二）主要目的

　　主要目的有：为员工的工作绩效提供依据、为员工的培训提供基础资料、为员工薪资的调整提供依据、为员工的职务变更和岗位调动提供参考依据、为员工个人综合贡献系数的确定提供依据。

　　四、戎兴旺律师为该企业设定的绩效管理的基本原则和主要内容

　　（一）绩效管理的基本原则

　　①要求考核者与被考核者之间建立强关联关系。
　　 ②要求员工开展自我考核。
　　 ③对不同的考核层次赋予不同的考核指标和考核权重。
　　 ④强调对同一层次被考核者进行整体评分排序分类。
　　 ⑤以员工目标完成情况为其业绩考核评分的主要依据。
　　 ⑥建立“承诺保证书”制度，强化企业的“诚信、公正”原则。
　　 ⑦确立了详尽、简略的考核指标体系，以明确和统一界定考评内容。
　　 ⑧建立部门绩效与员工绩效紧密结合制度。
　　 ⑨加强考评者培训和评后反馈、面谈、申诉制度建设。

　　（二）绩效考核的主要内容

　　绩效考核制度是一把“双刃剑”，只有善用之、慎用之，方能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，促进企业的可持续发展。主要内容包括：

　　①总体思路
　　 通过绩效考核制度来落实薪酬分配制度，使部门绩效与员工绩效有机结合起来，以整体提升组织的总体绩效，从而一方面保证公司战略目标的实现，另一方面也使得员工的个人贡献得到充分的认可，个人发展得到充分的重视。

　　②考核内容
　　 对中层管理员工（部门正职），主要考核部门目标完成满意分、部门业绩、工作能力、工作态度和工作知识。
　　 对中层管理员工（部门副职），主要考核部门分管目标完成满意分、工作业绩、工作能力、工作态度和工作知识。
　　 对一般管理员工，主要考核工作目标完成满意分、工作业绩、工作能力、工作态度和工作知识。

　　③考核者
　　 坚持以“两级管理”考核为主原则：直接上级考核业绩，直接下级考核能力、态度和工作知识，自己考核业绩、能力、态度和工作知识，同级考核工作态度。

　　（三）考核指标

　　考核指标具有很强的针对性：不同层次的考核者有不同的考核指标体系，不同层次的被考核者也有不同的考核指标体系，它们的侧重点均明显突出。

　　①考核指标的定义
　　 考核指标的定义注重量化，紧密结合企业战略目标，对每一评分标准均以详细的定义。如工作量：优秀6-7.5分（本年度完成三项以上部门总目标，其中至少二项企业战略目标）、优良4.5-5.5分（本年度完成二项以上部门总目标，其中至少一项企业战略目标）、中等3-4分（本年度完成二项以上部门总目标）、合格1.5-2.5分(本年度完成一项以上部门总目标)和不合格0-1分(本年度没有完成任一部门总目标)。

　　②部门考核结果的整体调整
　　 部门考核结果的整体调整，表现为两种方式：一是部门间评分结果的均衡调整，二是部门间评分结果的差距调整。

　　③绩效考核结果的应用
　　 应用于改进员工的工作绩效、员工培训、下一年度的薪资调整、员工的职务变更、岗位调动和员工个人综合贡献系数的确定。

　　④绩效考核管理委员会
　　 公司成立绩效考核管理委员会，对考核结果进行统计、微调、反馈，受理被考核者的申诉，对考核者进行培训、奖惩（针对考核者的承诺保证），对被考核者进行沟通、面谈和培训建议。

　　（四）未来绩效管理的几点设想

　　①要求各部门根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。
　　 ②初步探索平衡计分卡考核管理办法和KPI考核管理办法，进一步完善部门基础管理工作。
　　 ③逐步建立和加强部门计划呈送的及时性、计划的推进落实情况和信息的反馈情况。
　　 ④逐步建立和加强部门费用控制指标的考核管理办法。
　　 ⑤在条件成熟的情况下，逐步引入关联岗位的公共评议指标考核。
　　 ⑥结合绩效考核制度，开始初步探索研究员工个人职生涯规划和设计，加强员工的工作技能培训。
　　 ⑦进一步研究企业人力资源规划，结合绩效考核，更好地实现企业人力资源的供需平衡。

　　戎兴旺律师认为，整个薪酬体系和绩效考核体系变更依据，均来源于企业未来的愿景、企业的总体发展战略，随着企业战略的调整和改进，企业的产品流程和管理流程将随之进行调整，企业的组织架构将随之调整，岗位随之变动，而薪酬体系和绩效考核体系则主要是为了有效地保证企业战略目标的实现，同时也起到指引员工发展方向的作用。为此，未来的绩效考核体系将会更为紧密地结合企业发展战略和企业人力资源规划，而且会更多地采用量化指标，全面综合客观地评价企业员工。

 

　　五、　　天天机械公司系自主经营，独立核算，主要承接对外加工业务。由于企业内部规模小，自动化程度不高，仍停留在小作坊的生产方式，不具备市场竞争力，导致企业内部生产经营发生严重困难，现急需调整经营方式。根据企业内部实际状况，结合企业外部环境影响，经公司董事会研究决定，在国家相关法律范围允许范围内进行经济性裁员。公司委托戎兴旺律师为其制作裁员方案，如对裁员方案的设计内涵有兴趣，可以直接联系律七团团长戎兴旺律师13818086320或添加其微信，具体方案如下：

　　 1、经济性裁员依据
　　 公司由于经营不善等经济性原因，2013年全年累计亏损700万元，生产经营发生严重困难，以致于需要解雇一定数量的员工。根据《劳动合同法》第四十一条、第（二）款 “生产经营发生严重困难的；”规定，经济性裁员属于用人单位解除劳动合同的一种法定情形，我公司完全符合法定的经济性裁员构成条件。

　　 2、经济性裁员人数
　　 公司在岗人数为62人，计划裁员31人，占全公司总人数的百分之50，符合《劳动合同法》第四十一条关于“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员”之规定。

　　 3、经济性裁员法定程序
　　 依照有关劳动法律、法规规定，履行以下法定程序：
　　 （一） 在实施裁减人员前三十日召开员工大会，向全体职工说明情况，包括公司目前生产经营状况、裁减人员原因、拟裁减岗位及人员数量、实施裁减人员的时间、经济补偿办法以及其他需要说明的事项，听取员工的意见；
　　 （二） 在实施裁减人员前十五日向当地劳动行政部门书面报告裁减人员方案；
　　 （三） 公布裁减人员方案后，与被裁减人员办理解除劳动合同有关手续。

　　 4、经济补偿办法
　　 依照有关劳动法律、法规规定，公司对被裁减人员给予经济补偿，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
以上补偿一次性以现金方式支付

　　 5、被裁减人员对象
　　 被裁人员均符合《劳动合同法》第四十二条规定，有以下情形人员不在被裁减人员之列：
　　 （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；
　　 （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
　　 （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
　　 （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
　　 （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；
　　 （六）法律、行政法规规定的其他情形。

　　 6、本方案经董事会会议决议通过，由天天机械公司授权人员负责统一解释。

（考虑到方案的涉密性，上述方案仅仅是全部方案的一小部分，关于具体操作和细节，无奈保密，如有兴趣，可以直接联系律七团团长戎兴旺律师13818086320或添加其微信）

　　戎律师总结经验，告诉大家如何才能做好裁员工作
　　 首先，裁员是一个负能量的话题，但对人力资源来说，这是一个严肃的工作，到底如何做裁员方案，怎么去实施，在实施之前需要做什么准备，裁员之后要做什么善后工作。

　　 1.裁员的决定是如何做的？
　　 首先谈到的是裁员的决定，当外部环境发生变化以后，会给我们的企业带来非常直接、非常有冲击力的影响，所以外部的经济环境甚至外部其他的环境会对企业裁员决定有着非常直接的作用。
　　 其次是企业的运作情况，以及业务线，有的企业可能有不同的业务线，业务怎么发展也会有不同的裁员。

　　 2.到底是降薪还是裁员？
　　 做裁员的时候往往大家面临的选择会有很多种，有时候大家会选择降薪。说这个公司经营现在遇到了困难，希望所有的员工能够帮助公司，每个人减薪20％、30％，这样就不用裁员了，有很多企业做过这样的决定。但是发现往往这样的决定做出以后，最大的冲击是什么？优秀的员工都走了，核心力量都移植了。因为他觉得我出去随便找一个工作会重新有这个价值，但是公司给我降薪是对我的不认可，所以他离职了。而留下来的是很多平庸的员工，这样做的结果就是导致优秀员工的流失，员工士气下降。所以让你去选择降薪和裁员，我们宁可选择裁员。

　　 3.到底是分批裁员还是一次性裁员？
　　 大家面临的问题还有分批裁员和一次性裁员，这样的决定做的时候往往是老板很心慈手软，说我们先裁十个人吧，如果能撑下去就不裁了，撑不下去就再裁。这样员工稳定状态被打破了，对公司就没有信心了，他不知道什么时候我会被裁掉，所以这个时候员工的士气度就极具下滑，所以不建议大家采用分批裁员，最好是一次性。

　　 4.到底是缩编裁员还是业务线裁员？
　　 还有缩编裁员和业务线裁员，大家在企业中会发现往往人力成本在什么地方最高，第一是管理层，成本非常高。可能一个副总裁的薪水能够顶很多普通员工的薪水。再有一部分是核心员工，他们掌握着公司核心的竞争力，核心的价值，所以我们乐意付给他更多的薪水，来维持公司的竞争力，维持公司的核心技能。所以真正成本是在他们身上，或者说整理人员整个支出是在他们身上。而对于一些基层员工他们在这个比例中并没有占到多少，所以大家如果本着节约成本的目的去裁员往往是不能奏效的。所以，提醒大家在裁员决定的时候要注意一些事情，一方面要考虑到公司长远的生存状态和长远发展，另外一方面要考虑到员工的士气度和以后如果复苏起来，公司怎么样维持这些核心的竞争人员，继续保持公司业务发展，这是给大家的一些建议。

　　 5.如何去做裁员计划？
　　 在裁员决定作出之后，下一步的工作就是裁员计划了。裁员计划通常分为这么几个方面：
　　 第一，一定要公司高层管理人员坐在一起确认公司的裁员目标是什么。有的目标可能是我公司要关闭一条业务线，有的可能说要缩编等等，目标定下来以后才能知道怎么样去做整个计划，怎么样裁员，如何裁，裁哪一部分，才会有具体的方案出来。
　　 第二，方案出来以后要做一个裁员预算。往往很多人在做裁员的时候会想到我的裁员可能是为了节省成本，所以没有什么预算。但是这样就大错特错了，其实裁员也牵扯到很多进行的预算，专门为这些事情做准备的费用，比如说包括人员补偿金，包括善后的一些事情，还有一些特殊员工给予的特殊补偿等等，都会在预算里面体现出来。

　　 6.裁员面临的挑战和风险是什么？
　　 做完预算可能还不够，还要看一看你面临的挑战和风险在什么地方。比如说刚才我们谈到公司经营会不会因为裁员受到影响，你的业务线会不会因为裁员受到冲击，我的客户是不是因为裁员而流失，员工士气度是不是因为裁员而下降，面对每一个挑战应对方案是什么。

　　 7.裁员前的员工沟通要注意什么？
　　 接下来是业务单谁来做，怎么样做，时间表怎么做，还有非常重要的一点员工沟通方案，因为裁员的时候大家心理会非常恐慌，怎么样跟员工沟通把管理层的目的清晰表述出去，所以沟通方案也非常重要。裁员准备第一是裁员名单的确认，法律文件的准备，因为裁员最终的表述是由管理层跟他的员工去谈的，所以管理层要进行培训。

　　8.裁员具体执行要注意什么？
　　 裁员执行是整个过程当中非常有挑战性的一环，首先宣布裁员的决定，这要在恰当的时间、恰当的地点把我们的意思传播出去，把公司管理层的方案进行下去是在这个阶段进行的。其次人力资源部的工作是协助管理层进行裁员面谈。员工在裁员面谈过程中会有很多问题，人力资源部为了确保管理层能够遵守劳动法，能够很好地解决员工问题会协助管理层面谈。其次协助员工进行法律文件的签署，办理手续解决疑难问题等等。

　　 9.裁员善后工作都有什么？
　　 谈到裁员善后大家都想的是补偿金的支付等等，但是还有很多善后工作要做，比如说为了避免劳动争议会看一看整个过程中有哪些法律需要遵守，会有哪些风险，员工有什么不满等等，避免潜在的争议，避免为公司带来潜在的风险。还有一点在跨国大公司应用的待聘用政策，因为公司不景气大家离开，公司如果真的再兴旺起来，大家会得到一个承诺你会第一个接到我们公司的通知，会重新再聘用你到这个岗位上来，这样大家离开的时候就会觉得非常舒服，心理上得到公司的承诺，往往有一些公司确实这样做到的。

　　 10、盲目的裁员会导致：
　　　　 1.企业形象会受影响，职工归属感降低；
　　　　 2.等经济复苏时，再去招聘有经验的职工时会遇到更多的麻烦和成本；
　　　　 3.不招毕业生导致相关专业的报考毕业生人数下降，导致经济复苏时很难找到相关的人才。

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